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好公司好老板,反而成了你的“职业发展陷阱”?

发布人:xsy123567  /  发布时间:2019-06-10   热度:
很多时候,你并没有做错什么,公司也没有做错什么,只是你们彼此不再需要而已。


  1/5:我该拿什么留住你,我的员工?

  一位前同事跟别人合伙开公司,有一次向我抱怨,现在的员工太没有忠诚度了,一个什么都不懂的新人,只是看上去比较好学,给了机会给培训,给了培训给资源,给了资源给加薪,好不容易“拉扯大”,可两年后,还是跳槽了,还是跳到竞争对手那里。

  一个也就罢了,创业八年,这样的人不少于十个。

  这个前同事,我是知道的,很有管理能力,为人也很好,给员工开薪也不小气。即使这样,也留不住人。

  刚巧那天晚上,我在后台收到了这样的留言:

  我有一个跳槽的机会,不知道该不该把握,老板其实人很好,公司氛围不错,薪水也不低,但我总觉得再这样下去,空间会越来越小。

  你看,职场上,好公司少,能对员工好的好老板好上司更少,但即使是“少上加少”,也未必能留住员工。

  因为从员工的角度看,好公司好老板好上司这个好上加好的组合,却有可能成为员工职业发展的“致命陷阱”。

  这是为什么呢?



  2/5:四类员工激励手段

  激励是最重要的员工管理手段,我将之分为四类:

  1、认可、表扬;

  2、工作指导、一对一技能培训、职业生涯建议与提升;

  3、薪资奖金提成、福利待遇、良好的工作环境和团队氛围;

  4、给予更多的责任和授权、更好的项目机会、升职、期权等等

  我想请大家思考一个问题,这个分类标准是什么?

  对于一个管理能力很强的上司而言,他们最经常使用的必然是“认可、表扬”,因为这是性价比最高的激励手段,相对“动动嘴皮子”的成本而言,效果还是很理想的。

  当然,这一类激励手段只能在特定的情景下进行——对方是新人,或处于职业瓶颈期。

  第二类“工作指导、一对一技能培训、职业生涯建议与提升”更适合职业发展目标明确,但缺乏经验的员工。

  这些激励手段很耗管理者的时间,它的成本就会高一些。但对于某些“好为人师”的管理者,某些擅长沟通的管理者,某些很在乎团队文化建设的管理者,以及大部分人才密集型的行业,这仍然是高性价比的激励手段。

  不过,这种一对一的手段用多了,很容易让员工认为老板只是在洗脑,好让自己不计较薪酬待遇投身于996中。

  所以,当员工真正开始成长起来,对公司的贡献大大增长后,就必须快速升级到第三类手段“薪资、福利待遇、良好的工作环境和团队氛围”了。

  相对“动动嘴皮子”这种近乎无限供应的资源,这些都是需要用钱买的。所以,能否使用好它们,和管理者的能力并无直接的关系,完全取决于公司的业务发展状况——毕竟“巧妇难为无米之炊”。

  当然,除非整个行业的大衰退之外,一个好的管理者加上一群优秀的人才,公司大概率会赚钱,一定会这类手段来留住人才。

  而大部分公司也就止步于止了,因为接下来的第四类激励手段“更多的责任和授权、更好的项目机会、升职、期权”,不但与管理者的能力无关,而且也并不完全取决于企业赚钱能力。

  能否实现这类激励,往往更依赖于公司更高层面的发展战略。

  这些管理水平高、产品业务优秀、人才济济的公司,到底输在了哪一点上呢?



  3/5:为什么皮克斯必须卖给迪士尼?

  很多人都知道,乔布斯在被苹果董事会踢走后,投资了一家后来同样很牛的公司——皮克斯动画。

  因为皮克斯公司有一套适合动画创意的工作机制,使得公司的人才层出不穷,利用刚刚兴起的3D动画技术,使其创作质量很快弯道超越老牌的迪士尼和梦工厂。

  跟乔布斯在苹果大权独的风格不同,任皮克斯的CEO期间,他做对了两件重要的事,才能保证皮克斯奇迹般崛起:

  第一、只负责出钱,很少过问公司具体事务;

  第二、从一开始就定下了把皮克斯卖给迪士尼的“战略目标”,包括后来上市,都是为了提高价码。

  为什么一定要卖公司呢?因为动画制作是一项高投入高风险的生意,皮克斯也没有那么多资金扩张,就没有那么多好项目给公司的人才,长此以往,公司培养出的动画人才,最后必然都要跑到迪士尼,等于给竞争对手做嫁衣裳。

  乔布斯敏锐地发现了皮克斯这个致命弱点,跟迪士尼谈了整整十年,最终以74亿美金的天价把团队卖给了产业链完整的迪士尼,条件是保留皮克斯团队的完整性、公司文化的独立性。

  不少优秀的公司由于管理能力卓越,找人的眼光很好,把我前文说的四类激励方式的前三种用满了,最终在企业内部形成一个良性的人才成长氛围。

  但人才成长到一定阶段,必须用第四类激励手段,需要更多的授权、更大更重要的项目,需要独自带团队工作,需要成长为管理者和技术带头人的机会——这一切都需要高速增长的业务支撑。

  而有些领导者,由于天生经营作风稳健,或者该行业不适合过度扩张,最终都会陷入“增长的陷阱”,必须在“留住人才”和“稳健经营作风”之间,作出艰难的选择。

  最典型的例子是海底捞。



  4/5:海底捞为什么非上市不可?

  大家都知道,海底捞的核心竞争力是“差异化的服务”,所以有本书叫《海底捞你学不会》,但“学不会”就是连自己也难以复制,服务没法标准化,一个店的服务好,不代表所有店服务都好,这就产生了一个问题,怎么才能做大呢?

  可能很多人想,我要是老板,我就安安稳稳地赚钱,我干嘛要做大呢?

  事实上,很多创业者也抱着一个“工匠精神”的心,不做大,只做精,耐心地赚自己该赚的钱。

  但火锅业是餐饮中天生适合连锁发展的业态,你不做大,别人很快就会做大,别人复制不了你,就直接挖你的人——整个店连锅端。

  海底捞有一项管理创新,做“师徒制”,店长可以选择店内最优秀的人才作为“徒弟”,手把手地培养,一旦其成为店长后,可以获得徒弟店的利润提成。

  是不是很像传销?因为海底捞希望自己新开的店也能保持“差异化的服务”,就想出了这么个“传销式人才管理”。

  但这个创新的威力太大了,海底捞的店长级人才出现了指数级的增长,这么一来,问题来了,店不够用了。一般连锁餐馆开新店的速度慢下来,顶多是人才流失,可在“师徒制”下,这会动摇所有店长的利益。

  大部分管理创新,你在得到了好处的同时,也不得不解决它的弊端。

  怎么办?只能加快开店速度,钱哪里来?上市!

  曾经坚称自己永不上市的海底捞最终也上市了,当年就宣称要再开200家门店,而它在过去的24年里也只积累了273家门店。

  扩张会不会过快?这个问题只能留给未来回答,但眼前的问题是,如果不上市,马上就留不住人了。



  5/5:所谓“职业瓶颈”,也许是公司出了问题

  一家公司的发展,取决于业务的增长和团队(特别是核心人才)的扩张。

  业务增长的速度取决于企业领导者采用何种扩张的战略,是激进还是稳健,这是主观控制的。但团队的扩张速度却常常受制于管理能力。

  所以,大部分情况下,我们都是看到一家过度扩张的公司因为管理能力跟不上,而最终被拖垮。

  但在某些情况下,刚好相反,人才的增长反而超越了业务的增长。

  这类企业,往往是很资深的老板创业,又想当世外高人,崇尚慢就是快,讲究工作与生活的平衡,但却没有想过手下的员工,难道也要跟着你这样混下去?

  作为普通员工,大部分人并不关心公司战略,只是从微观的层面上感到自己做事不再痛快,工作上的成就越来越无法满足自己;周围的人都很优秀,但总是在“做细做精”的名义下,重复着毫无意义的要求;虽然薪水在不断增加,可你却不知道你新增的贡献在哪儿;尤其让你不安的是,因为你的职责已多年未变,你根本不知道自己是否还有能力接受更多挑战……

  这或许不是你的问题,不是你得了“职业倦怠症”,也不是你开始浮躁,而是公司业务出现了瓶颈。

  一家稳健经营管理卓越的公司,适合新人的起步,但如果到了它无法给你足够的成长空间时,你就要果断抛弃它。

  很多时候,你并没有做错什么,公司也没有做错什么,只是你们彼此不再需要而已。

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